miércoles, 20 de febrero de 2013

Negocios por el Bardo


El hijo de un famoso Hamlet ha creado seminarios de gerencia que sí funcionan. Una historia contada en cinco actos por Claire Suddath, en Bloomberg Business Week, de diciembre, 2012 ahora en la versión en español de Martín Casillas de Alba.

ACTO 1: Un escéptico asiste a una conferencia en París.
Un día de septiembre del 2010, Walt McFarland asistió con otras 23 personas —la mayoría hombres en los 40’s altos— para tomar la última clase de un programa de maestría como el que ofrece la Oxford Saïd Business School y el HEC Management School de París. Como lo habían anunciado, se trataba de ver de qué manera se puede motivar e inspirar a la gente durante los cambios en una empresa, un tema que presentaría Richard Olivier, el hijo de Laurence Olivier (1907-1989), el famoso actor y director de teatro shakespeariano del siglo XX y que estaba ahí para tratar sobre ese tema a través de La tempestad de Shakespeare.

McFarland no conocía la obra pero sí sabía algunas cosas que tenían que ver con los cambios. Durante su carrera había participado en la reorganización de varios sistemas de gestión en diferentes entidades federativas de los Estados Unidos de Norteamérica, incluyendo al FBI y al Congreso: a finales de los 90’s había trabajado con más de 100 mil empleados durante la modernización del IRS (Internal Revenue System) y había ayudado a formular las nuevas medidas de seguridad después de los sucesos del 11 de septiembre del 2000. “He asistido a varios cursos y a muchas presentaciones de este tipo. 

Todo se puede hacer polvo y puede uno llegar a ser muy insolente cuando se trata de hacer un cambio —dijo— y éste, no es mi primer rodeo.” Unos minutos después, cuando Richard Olivier estaba narrando la historia de Próspero, el duque mago de Milán, McFarland jura que Olivier lo veía a los ojos. El momento fue “tan breve como un relámpago por la noche”, como pudo haber dicho Shakespeare pero, a McFarland, ese curso y experiencia le cambió la vida para siempre.

ACTO 2: El hijo legendario confronta al fantasma de su padre.
A mediados de los 90’s, Olivier eran un respetado director de teatro que trabajaba en West End y que guaradaba todavía cierto resentimiento con su famoso padre, fallecido hacía unos años, en 1989. “Cuando uno es niño es difícil entender por qué mi padre prefiriera a Otelo que a estar conmigo”, como les confesó a los reporteros del Times de Londres en 1999. Richard Olivier intentó durante toda su carrera de evadir a Shakespeare —“ese era el territorio de mi padre”—, pero, en 1997, cuando lo invitaron para que dirigiera Enrique V en el teatro El Globo de Londres, sabía que era una oportunidad que no podía dejar pasar. En los ensayos, él y Mark Rylance, el actor principal de la obra “jugaron con la idea y trataron de imaginarse qué pasaría si, en lugar de que los asistentes simplemente vieran la obra, nosotros…  hacemos lo necesario para que ellos puedan vivirla y la conecten con su vida y con su trabajo.”

Luego, Richard Oliver explicó: “la obra de Enrique V se trata sobre un rey medieval que no es otra cosa que un líder político que logra, con mucho éxito, inspirar y motivar tanto a sus nobles como a la tropa —el rey lleva a su ejército a Francia para reclamar el derecho que tenía a esa corona, hasta enfrentarse en una batalla cerca del castillo de Agincourt en contra de un ejército cinco veces mayor que el suyo—, así que, con este reto en la cabeza, llevamos a cabo un taller con algunos de los líderes políticos locales que, al final, nos dijeron que habían aprendido más acerca del liderazgo con este Enrique V que con cualquier otro programa de los que habían tomado en su carrera.” La idea del taller había sido un éxito.

Así es como nació la empresa Olivier Mythodrama en donde han logrado adaptar algunas de las grandes obras del Bardo como taller o curso para los ejecutivos de empresas, como lo ha hecho con los de Rolls-Royce o los de FedEx y con los altos funcionarios de organizaciones como las Naciones Unidas o con los participantes del Foro Económico Mundial en Davos. “La idea en general —dice Olivier—, es el resultado de explorar y haber encontrado en algunas de las obras de Shakespeare, esa sabiduría que gira y está alrededor de la naturaleza del ser humano y que, de alguna manera, está codificada como arte dramático y que es parte de la historia. Por eso, una vez que la decodificamos (a través del cristal del liderazgo), la obra misma es nuestra guía y de ahí sale en contenido del taller.” En otras palabras, si algo estaba podrido en el reino de Dinamarca, es probable que hoy en día también esté algo podrido en la Unión de Bancos Suizos (UBS) o en MonyGram o en la CIA.

ACTO 3: Una industria en busca de su rey.
“La verdad es la verdad”: los cursos de liderazgo corporativo son aburridos y no sería concebible si en esos cursos incorporaran como parte de sus lecciones una invasión a Francia. Las compañía delegan la responsabilidad de la educación y el entrenamiento en los directores de Recurso Humanos y son ellos los que proponen a los ejecutivos asistir a un “programa para ejecutivos”, tal como lo ofrece una escuela de negocios y que, resulta, que tampoco son los mejores. Pero los ejecutivos más altos siguen tratando de mejorar sus habilidades y sus conocimientos. Bersin & Associates es una empresa que se dedica a la investigación de los recursos humanos y son ellos los que estiman que, en el 2012, se gastaron más de $13.6 mil millones de dólares en iniciativas como esas. “Todas son lo mismo —dice John Kotter, profesor emérito de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard—, te arman un programa de entrenamiento para la gerencia media y superior en donde te pasan sus presentaciones en Power Point y, luego, cuando regresas a trabajar, todo eso que se vio durante el curso, se esfuma por los aires.”

Los programas efectivos —dice Kotter—, te fuerzan a salir de tu zona de confort. La experiencia de liderazgo en Gettysburg, Pennsylvania, analiza esa histórica batalla como la que hubo durante la Guerra Civil estadounidense (1861-1865) para obtener de ella algunos de sus secretos. (¿Para luego poder hacer un gran discurso?) Un ejemplo extremo puede ser el que ofrece Outward Bound (en donde pretenden ayudar a los asistentes para encontrar ‘su ser más profundo’), “pero aún en este caso, nos encontramos con un grupo de hombres que rondan los 45 años y que están fuera de tiempo, pero que confían en lo que les dicen”, dice Kotter. En Mythodrama no traen las montañas a uno, en todo caso, se basan en la percepción que tuvo Shakespeare y que está relacionada con la condición humana, como la que hay en cada una de sus obras, que contienen las emociones y los sentimientos que son universales, a las que siempre hacemos referencia y que nos provoca cuando escuchamos algunas palabras como orgullo, miedo, alegría. ¿Qué tal poder usar alguna de estas palabras en nuestras reuniones de Consejo?

ACTO 4: Un programa que pule las fortalezas.
Cada programa de Mythodrama está basado en una de estas cinco obras de teatro: Enrique V que tiene que ver con la motivación y la capacidad de inspirar; Julio César con la política y el poder (y con la manera como podemos influir o negociar); Como les guste en donde se pueden ver ejemplos de sustentabilidad; La tempestad, que tanto tiene que ver con las crisis y la planeación de los cambios organizacionales (desde el momento en que Próspero le dice a su hija Miranda ‘Yo, que puedo imaginar el futuro’) y Macbeth con el fraude (y la ambición que se desborda). Ya sea que se lleve a cabo en un curso de una sesión  o en un programa de un fin de semana (los precios están en relación a la longitud y al tamaño, Richard Olivier cobra unos $24 mil dólares por presentación), casi todas (ahora) tienen una misma estructura: el maestro de ceremonias es posible que narre la historia basado en esas notas como las que están publicadas en las famosas Cliff Notes amarillas y, cuando toca alguno de los puntos importantes de la trama —por ejemplo, cuando Enrique V les manda cortar la cabeza a tres de sus nobles que intentaban traicionarlo—, el grupo de asistentes de divide en pequeños grupos y discuten entre ellos cómo podrían relacionarlo con los problemas que tiene en sus empresas. “No estoy sugiriendo que la (ejecución) sea la mejor manera para resolver la presencia de los traidores de nuestra organización” —dijo Phyllida Hancock, una actriz y desde hace tiempo, asistente de Olivier, durante la plática que tuvo sobre Enrique V en la National Leadership Conference del 2011—, “sino, más bien ustedes digan, ¿qué hacen con los que no están de acuerdo con sus propuestas o con sus planes e ideas? ¿Cómo manejan a esos ejecutivos que todas las semanas les están diciendo ‘yo sé que esto, nunca va a funcionar en la vida’?” Cuando dijo eso Phyllida, la audiencia reía —pues bien sabían qué eso era lo que más se les antojaba hacer con ese tipo de gente.

Por varios años Olivier trabajaba sólo con empresas europeas o inglesas (“los británicos están bien conectados con Shakespeare, en cambio en los Estados Unidos, es un tema que más bien les parece pintoresco”, como dijo William Ayot, que tiene el pintoresco título dentro de Mythodrama de ser el poeta residente.) Eso está cambiando. El pasado otoño fue el anfitrión e hizo una presentación informal en la American University con la idea de mejorar su presencia en Washington. “Casi siempre tenemos que aclararles a los participantes, ‘miren, esto es algo que es diferente…’, como dice Ron Meeks, socio Senior de Pivor Leadership en Portland, Oregon, responsable de haber traído a Olivier Mythodrama para que participara con algunas corporaciones como McDonald o con los de las tiendas Wal-Mart. “Pero una vez que empieza, la gente, se clava.”

Gente como Walt McFarland. Desde que conoció a Olivier en París, éste le dijo, “si estas liderando un cambio mayor, debes estar consciente de que tú mismo debes cambiar y debes de estar dispuesto a quedarte en la raya y morir por ello.” McFarland se quedó helado. Por primera vez sintió la responsabilidad que tenía en su chamba —decenas de miles de vidas y de chambas de esos empleados que dependerán si tiene o no éxito. No tenía la menor idea que trabajar para el IRS era como ser parte de La tempestad.

Cuando habla de los momentos más importantes de la obra —por ejemplo, cuando Próspero renuncia a sus poderes deshaciéndose de su bastón mágico— McFarland parece estar emocionado, como si fuera a llorar, sobre todo, cuando se refiere a esa escena cuando Próspero está “en la cumbre del poder y renuncia[1] a sus poderes mágicos” —dice. Entonces el promete conducirse de la misma manera cuando regrese a trabajar.

ACTO 5: Un líder en conflicto que encuentra su epílogo.
La verdadera prueba de cualquier liderazgo corporativo es saber si se pone en práctica en la vida real, eso que vieron en clase. Aunque no hay una investigación contundente al respecto sobre la efectividad de tales programas de entrenamiento, en el año 2000 la revista de Harvard Business dijo que un 70% de todas las iniciativas para realizar cambios, habían fracasado. Y, si a esto le agregamos que cerca del 90% de las promesas de año nuevo no se cumplen, está claro por qué los cambios personales son una batalla difícil de ganar. Sin embargo, McFarland, sostiene que con Mythodrama se ha convertido en un hombre diferente.[2] Es cauteloso en los detalles, pero alcanzó a decir que meses después de la sesión en París, mientras les explicaba a un grupo de sus colaboradores sobre los planes a seguir, se dio cuenta de que había cometido un error. “No asumí la responsabilidad —dijo— y le eché la culpa a alguien más”. McFarland les propuso un pequeño descanso y salió a caminar para darle la vuelta a la manzana. 

“Después de una vuelta, regresé e hice lo mismo. Mis colaboradores se tiraban por el suelo.” Y yo, como Próspero, les dije: Ahora el poder de mi magia llega a su fin y sólo me quedan mis propias fuerzas.


[1] Yo aquí, ahora, abjuro de mi magia violenta. Y cuando haya solicitado la música celeste —tal como lo hago ahora— para que sobre sus sentidos obre, según mis fines, el melódico hechizo, romperé mi vara para sepultarla en la tierra, bien profunda; y a mucha más profundidad de la que pueda alcanzar sonda alguna, sumergiré mi libro. (La tempestad, 5.1. 50-57).
[2] En los cursos y talleres que he ofrecido en Desarrollo Ejecutivo del ITAM y que suman a la fecha (enero del 2013) más de setecientos ejecutivos de diferentes empresas, cuatro o cinco de ellos me han comentado al final del curso, ‘que les ha cambiado la vida’. En ese momento suspendo lo que estaba haciendo y les doy un abrazo, pues que suceda esto aunque en un porcentaje menor, es algo que hay que considerar seriamente. MCA.

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